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對于組織管理的理解

      優(yōu)化國有企業(yè)組織架構(gòu)，強(qiáng)化國有企業(yè)內(nèi)部管控，提升企業(yè)管理水平，防范企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，是強(qiáng)化國有企業(yè)競爭力，推進(jìn)所有企業(yè)市場化改革的重要環(huán)節(jié)，尤其近年來國家加強(qiáng)對金融風(fēng)險的管控和國有企業(yè)債務(wù)風(fēng)險的管理，眾多國有企業(yè)面臨越來越大債務(wù)壓力，國有企業(yè)迫切需要提升自身組織管控能力。

      遠(yuǎn)大方略認(rèn)為，為了強(qiáng)化國有企業(yè)組織管控能力，企業(yè)需要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點，從組織架構(gòu)、集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管理、財務(wù)管控等各個方面進(jìn)行全面提升，構(gòu)建系統(tǒng)全面的管控體系。

      遠(yuǎn)大方略解決方案：

      集團(tuán)管控   

      立足于組織生態(tài)化的趨勢，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)市場確定性和內(nèi)部資源能力成熟度，構(gòu)建面向組織生態(tài)的企業(yè)集團(tuán)管控模式。

      基于四種業(yè)務(wù)類型的管控方式

內(nèi)化型：利用組織的內(nèi)部優(yōu)勢開展該項業(yè)務(wù)，將該項業(yè)務(wù)置于比較緊密的管控范疇。

投資型：依靠該項業(yè)務(wù)的優(yōu)勢單元，進(jìn)入與開展該項業(yè)務(wù)，并通過參股、財務(wù)投資等相對保守的形式進(jìn)行管控。

合約型：基于業(yè)務(wù)的外部市場變化與內(nèi)部資源能力的變化，用謹(jǐn)慎、動態(tài)的管控態(tài)度關(guān)注業(yè)務(wù)所在的生命周期。

生態(tài)型：針對業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資源，利用組織的核心資源(如用戶、運營平臺、技術(shù)等）進(jìn)行商業(yè)生態(tài)的構(gòu)建與獨特管控途徑的設(shè)計。

     組織架構(gòu)

以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，按照“總部定位-管控模式-組織結(jié)構(gòu)-部門職能”的規(guī)劃思路，對企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行診斷評估，發(fā)展關(guān)鍵問題，完善企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計。

總部定位   引領(lǐng)戰(zhàn)略   監(jiān)管風(fēng)險    提供服務(wù)    培育能力，分析企業(yè)是否具備明確的總部定位。

管控模式   經(jīng)營管控   戰(zhàn)略管控    財務(wù)管控    分析企業(yè)對各個業(yè)務(wù)單元的管控模式是否適合相應(yīng)的業(yè)務(wù)特點，能否滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

組織結(jié)構(gòu)   職能型  產(chǎn)品型，項目組型 ，業(yè)務(wù)流程型，綜合型，分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能否支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展分析企業(yè)應(yīng)如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)靈活的管控。

     業(yè)務(wù)流程

以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從邊界界定、信息流動、目標(biāo)明確、競爭性前瞻性、體系完整、執(zhí)行高效等維度對企業(yè)流程進(jìn)行梳理分析，結(jié)合企業(yè)管控需要，對企業(yè)流程進(jìn)行完善優(yōu)化。

10大流程問題，部分核心流程缺失，行政官僚色彩濃重，流程范圍不完整，流程內(nèi)容不完整，流程層次不清晰，流程信息不完全，流程與組織不匹配，技術(shù)對流程支持不足，部門本位的流程，流程意識尚需加強(qiáng)。

     風(fēng)險管理

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，辨析企業(yè)存在風(fēng)險，準(zhǔn)備多種市場化的風(fēng)險管理工具和風(fēng)險轉(zhuǎn)移、分擔(dān)的策略，對風(fēng)險進(jìn)行有效管控。

全面有效的風(fēng)險管控體系，股東，管理者決策，風(fēng)險識別機(jī)制，接受哪些風(fēng)險？多少風(fēng)險？風(fēng)險控制機(jī)制，風(fēng)險管理工具，轉(zhuǎn)移、分擔(dān)策略，對于增長目標(biāo)、風(fēng)險因素、產(chǎn)品研發(fā)、環(huán)保安全、質(zhì)量控制、產(chǎn)品銷售風(fēng)險管控。

     財務(wù)管理

重點針對資產(chǎn)負(fù)債、投資項目資金匹配和融資方式、成員企業(yè)預(yù)算管理情況等構(gòu)建全面財務(wù)管控體系，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的戰(zhàn)略管理。

國有資本投資運營公司的財務(wù)管理核心，資產(chǎn)負(fù)債管理，按一定的策略進(jìn)行資產(chǎn)配置來實現(xiàn)流動性、安全性和盈利性。投資資金匹配和融資方式，為投資項目提供及時的資金匹配，拓寬融資渠道，降低融資成本。

成員企業(yè)的預(yù)算管理，主要包括年度預(yù)算審定、預(yù)算實施跟蹤和預(yù)算制度指定。

從成本管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)隊伍管理、內(nèi)部控制制定健全完善的財務(wù)管理體系。